📖 書 - 《文化地圖》

• 版本：2017-12，初版 1 刷
• 原文名：The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business
• 作者：艾琳・梅爾（Erin Meyer）
• 書籍購買連結：讀冊生活，博客來
• 內容
• 從 8 個面向剖析文化衝突，探討重要但難以覺察的文化因素，並提供解決方案
• 心得
• 豐富的實際案例與當事者想法，詳細的實作技巧，非常全面且實用的商業指南
• 十分有助於形成正確健康的認知

說明

• 我將書中資料整理成上面的表格；我盡量將每個點的相對位置和書中資料相符，數值並無實際依據
• 作者官網有完整資料，比書裡的資料齊全，精美易讀，價格便宜

單字

• context：脈絡，情境，上下文，關聯事由，來龍去脈
• consensus：共識，共識性，一致，一致性
• empowerment：賦權，授能

前言與後記

面對不同文化的作法與態度

• 多看、多聽、少說
• 為自己的行為做個簡單的解釋
• 對個體差異抱持開放態度，不要將該文化的刻板印象當作每個人的普遍特性
• 對個體差異抱持開放態度，不代表文化差異不重要；文化背景對人的影響很大
• p. 39，本書文化刻度的絕對位置，其實是一段範圍的中間點；不要單看每個文化（國家）的絕對位置，而是要看兩個文化之間的相對位置
• p. 42，「當你身處和歸屬於某種文化，就像魚置身水裡和屬於水一樣，你通常很難或甚至沒辦法『看見』那個文化。」
• 有人抱怨、批評、驚訝你的文化時，盡量不要認為是污辱，可以把它當成一個學習別人文化和自己文化的機會。了解別人與自己的不同後，再做反應

溝通

案例

• 1930s，美國人類學家與跨文化研究者艾德華・霍爾（Edward T. Hall）提出的比喻
• 結婚五六十年的夫妻互看一眼表情或動作，就能捕捉到巨量資訊
• 印尼員工覺得德國老闆在電話討論完後、寄信摘要出剛才電話裡的每件決議，是「不信任」、「政治化」的行為

概念

• 影響【溝通】刻度的因素：語言，共同歷史，同質性
• 〖高情境〗文化通常擁有悠久的共同歷史，其【信任】刻度也常為〖關係導向〗
• 〖高情境〗文化，大多有強烈的口述傳統
• 細膩、層次豐富，含蓄、隱晦
• 訊息傳遞的責任是由傳送者與接受者共同分擔
• 〖低情境〗文化，偏好使用文字記錄事情
• 兩個不同文化的〖高情境〗者，最容易發生誤解
• 〖低情境〗的人誤以為，〖高情境〗者故意省略訊息、遮遮掩掩、說謊、不值得信任
• 〖高情境〗的人誤以為，〖低情境〗者把他當小孩子（老是講些明顯、簡單的事）、自認高人一等

有效溝通的作法

• 自貶自嘲，用正面字眼誇獎對方文化
• 多元文化團隊需要〖低情境〗的程序

評估

此刻度能幫助你做出有效的績效評估和否定回應；正確地做出否定回應，以免被誤會是在搞破壞、當暴君。

案例

• p. 25，經理人回應下屬
• 美國經理人給予「附帶多個肯定回應」的那個否定回應，會被法國下屬忽略，以為工作全都做得很好
• 法國上司給的否定回應，美國員工會覺得很苛刻、不公平，都不提及他的辛苦和成果
• p. 91，表格：英國人說的話，英國人的意思，荷蘭人的理解
• 原始出處：https://www.labourmobility.com/anglo-dutch-translation-guide/

• 原始出處：https://www.labourmobility.com/anglo-dutch-translation-guide/anglo-dutch-translation-guide-2/

概念

• 〖直接否定回應〗：坦率，誠實，使用強化詞。可能會公開批評一個人
• 〖間接否定回應〗：用正向積極的詞來包裝，使用弱化詞、轉換、淡化。只在私下給予批評
• 強化詞（upgraders）：絕對，完全，強烈
• 弱化詞（downgraders）：有一點，一些，也許
• 〖低情境〗〖直接否定回應〗：照字面意思接收，並理解他們沒有要冒犯你的意思
• 〖高情境〗〖直接否定回應〗
• 俄國人自認對陌生人、熟人、親近的人、上司、下屬確實會有不同的態度
• 〖低情境〗〖間接否定回應〗
• 美國人要開會檢討前，會先明確表達感激，例如開場時說「今天覺得很興奮」、剛開始聊天就一直說「很優秀」、「太棒了」；荷蘭、德國、俄國、西班牙、法國人覺得這很浮誇、令人迷惑
• 〖高情境〗〖間接否定回應〗
• 墨西哥員工聽了美國上司用幽默友善包裝的否定回應，覺得被羞辱而遞辭呈
• p. 110-114，作者在這章節分享了一個親身經歷，詳細作法很精彩

有效、正確的作法

• 即使對方的【評估】刻度比你直接，也不要學對方的風格，因為尺度很難拿捏，很有可能做過頭而被認為不友善
• 給否定回應是敏感的事情，要多加小心。「禮不禮貌」在各種文化的定義非常不同，而否定回應的接收者若自認被無禮對待，情況就會更糟糕

說服

如何準確提供人們需要的內容。

概念

• p. 118，「你用來說服他人的方式，覺得具有說服力的辯論型態，都深深根源於你的文化在哲學、宗教和教育等方面的設定與看法。」
• 〖原理優先〗：演繹
• 從普遍性的原理，推演出結論與事實
• 〖原理優先〗的人付諸行動前，會想先知道「為什麼」
• 17 世紀，笛卡兒。19 世紀，黑格爾
• 〖應用優先〗：歸納
• 觀察真實世界的模式，取得概括性的結論
• 〖應用優先〗的人比較著重「如何做」，比較不會在意「為什麼」
• 亞里斯多德。13 世紀，羅傑・培根（Roger Bacon）。16 世紀，法蘭西斯・培根（Francis Bacon）
• 〖原理優先〗在工作場合、會議的報告方式
• 先說理論，推演出結論，藉此宣告訊息、論述、意見
• 〖應用優先〗在工作場合、會議的報告方式
• 先說執行摘要和重點提示，從事實、論述、意見開始，以具體的方式展開討論；會避免理論或哲理的討論
• 亞洲文化在上述的框架之外
• 〈西方思維與亞洲思維的差異：你會如何「拍一張人物照」〉

有效說服的作法，以及跨文化合作的注意事項

• 訊息本身的強度高不代表說服力高，如何架構論點很重要
• 若公司是為了更大的目標、創新、創造，那麽多元文化團隊裡需要有文化橋樑、更周到的管理技巧，以避免文化衝突導致低效率

領導

案例

• 優秀的丹麥經理人的平等主義領導風格，被俄國員工認為「軟弱，沒用，不適任」、「不懂管理」、「他放棄頂樓僻靜的專屬辦公室，這是在暗示：『我們這團隊不重要』」
• 丹麥文化的平等主義文化：別以為自己比別人好、比別人聰明、比別人重要、比別人特別
• 楊特法則
• 丹麥經理人愛用的管理技巧：目標式管理，360 度回饋

概念

• 在【領導】刻度上，沒有明顯的「文化上的歐洲」，各國差異極大
• 羅馬帝國
• 維京時期
• 新教社會與天主教社會
• 受儒教影響的亞洲國家，會更階級化
• 〖平權式〗的權威光環來自：表現得像團隊的一員
• 〖階級式〗的權威光環來自：與團隊成員清楚區隔

有效領導的作法

• 與〖平權式〗合作時
• 可直接聯絡消息來源，不必煩擾對方的上級
• 發副本請三思：若副本給對方的上級，會有暗示不信任或找麻煩的感覺
• 直呼姓名沒問題，部分地區與情況會有差異
• 與〖階級式〗合作時
• 越級聯絡要先獲得許可
• 發信給階級較低的人，需要副本給對方的上級
• 若要聯絡上司的上司或下屬的下屬，需要先取得中間層級者的同意
• 以姓氏稱呼對方
• 作為上級，如何管理〖平權式〗團隊
• 目標式管理，內容具體明確，且安排相對應的獎勵
• 作為上級，如何從〖階級式〗團隊取得資訊與意見
• 讓團隊在沒有你參與的情況下發表意見
• 在會議前幾天就先告知會議的進行方式、打算討論的問題
• 會議進行時，個別邀請成員發表意見，而非期待他們主動發言

決策

此章節在集中討論美國和德國的差異，以及日本文化的特殊性。

概念

• 〖共　　識〗：群體一致達成協議來制定決策
• 花較長的時間決策，決策確定後不再更改
• 決策確定後，迅速執行
• 〖由上而下〗：決策通常由老闆個人制定
• 個人主導決策，但可變更
• 不斷地討論、添加新資訊、產生不同意見，可輕易回溯；執行時間可能會相當長
• 例外
• 美國　　　：〖平權式〗〖由上而下〗
• 老闆〖由上而下〗做決定，全體遵從
• 德國，日本：〖階級式〗〖共　　識〗
• 決策是由員工和經理討論、取得意見、凝聚〖共　　識〗，權力不會集中在某個執行長身上
• 日本文化
• 稟議制（りんぎせい）：層層提案、審閱、蓋章同意
• 根回し（ねまわし）：在提案前的非正式過程，默默收集、凝聚支持意見

信任

這章很多真實心得分享，牽涉許多文化細節，各種取得信任的方式也很靈活，完整讀過會更有收穫。

案例

• p. 214，「我發現傑布對合約的每個細節都看得很仔細，議價時他根本就當我是個陌生人，彷彿我們完全沒有任何關係一樣，這讓我很驚訝。」
• p. 219-220，美國人跟飛機鄰座的俄國人聊了很多非常私人的話題，飛機降落後，美國人沒有要互相留聯絡方式的意思，俄國人覺得超驚訝，美國人主動挑起這段關係、故意騙他掏心挖肺
• p. 229，「在西班牙文化中，對於『真實（authentico）』的重要性，我們極度看重，而美國人給我們的感覺是不真實。你可以與一位美國供應商合作多年，知道所有關於他的家人、週末活動、孩子的事情，但所有這一切都被包藏在一種積極的外衣裡，讓我們歐洲人覺得捉摸不透。」

概念

• 〖任務導向〗
• 「生意就是生意」
• 待客早餐、球敘、團隊訓練等破冰活動是「功能」與「實用性」導向
• 〖關係導向〗
• 「生意是個人的事」
• 飯局是用來培養私人關係、發展信任
• 關係發展緩慢，幾乎沒有破冰活動；關係建立後，不會輕易中止
• 在許多文化中，關係等於合約
• 在一開始聯絡時，就要慎選媒介
• （幾乎）任何文化，飯局都是建立信任的有效工具
• 友善不等於友誼
• 美國：對陌生人微笑，直呼別人姓名，分享個人資訊，問陌生人私人問題
• 巴西：跟陌生人攀談，分享個人資訊，邀請你喝咖啡、約碰面（但都沒有時間地點）

如何建立信任

• 不管是什麼文化，都額外花時間去開發一種〖關係導向〗 文化建立信任的方法、尋找可以建立關係的線索

歧異

如何應對公開辯論的場合，如何收集反對意見。

案例

• p. 270，「不幸的是林威並不太了解，在歐洲的環境裡，健康的辯論與滿懷敵意的攻擊之間的微妙差異⋯⋯『我真的很震驚，同學們形容我為不友善又易怒，但我只是努力在適應他們的作風啊。』」

概念

• 〖對　　峙〗：意見歧異與個人情感無關，公開場合的意見衝突很正常
• 〖避免對峙〗：較難將人與意見分開，會避免公開場合的意見衝突，以免破壞團體和諧、造成負面影響
• 〔善於情感表達〕〖對　　峙〗
• 〔不善情感表達〕〖對　　峙〗
• 〔善於情感表達〕〖避免對峙〗
• 說話、動作充滿熱情，不代表意見衝突
• 意見衝突會有冒犯、傷害關係的風險
• 〔不善情感表達〕〖避免對峙〗
• 韓國、中國：對待圈內人圈外人的態度完全不同，這也與【信任】刻度有關

讓團隊成員自在表達反對意見的作法

• 透過方法將反對意見去識別化
• 鼓勵成員表達反對意見時，多使用弱化詞
• 對方若為〖對　　峙〗文化，也不要輕易模仿他們，因為尺度很難拿捏

時程

案例

• p. 291-292，德國人和奈及利亞人合作時遇到的挑戰
• 「德國人計畫任何事情，時間都不是以週來算，而是提前好幾個月。⋯⋯眼下是一月，你怎能期望我今天就知道四月六日想吃什麼？但這可不是在開玩笑，如果你不勾選，⋯⋯未在指定日期前回覆，就會有人開始用電郵搜捕你。」
• 奈及利亞回教區的假期，會由最高精神領袖觀看月象決定

概念

• 〖線性時間〗
• 會議裡出現預期外的主題：「私下討論」、「下次再談」、「下週排進來」
• 〖彈性時間〗
• 計畫是流動的，機會出現就改變任務、事情都可立即處理
• 會議可能會被打斷、中途變更方向
• 人類學家與跨文化研究者愛德華・哈爾（Edward T. Hall）
• monochronic（單一時間，出現一次的）
• Performing tasks one at a time in a linear sequence
• 時間較具象，可以度過、浪費、安排使用，被當作一種管理系統
• polychronic（多元時間）
• Relating to, taking place in, or dating from several distinct periods of time
• Performing elements of different tasks concurrently (as opposed to sequentially)
• 彈性變通

心得

此書幾乎拆解了所有商業上的文化衝突。

文化衝突的形式常常不是「衝突」，大多只是覺得怪怪的、有些事情看似重要又好像無關痛癢、慣用的方法變得不管用、工作經驗的直覺消失。

「衝突」發生時，人會反射性地找自己喜歡的敘事來解讀，例如無情貪婪、以大欺小、立場利益凌駕理性，這類 OO 就是如何的標籤。

以上這些跨文化合作的挫敗、鄙視、憤怒、抱怨、猜忌等誤會，作者透過簡單的文化知識詳細說明，一一化解。

文化差異很難全部覺察，卡關會卡很久，而且只用自身文化的敘事也很難湊出正確答案。

作者提供的工具可以開啟有效合作的大門。

不管是出國唸書工作、拓展業務、找外包找供應商談代理，此書都能點亮你以往忽略的文化細節。